Leseproben


Vorwort

3.2  Einstellung des Managements als Voraussetzung für gute Führung


4 Gute Führung: Auch eine Frage des Anstands

5 Moderne Managementkonzepte vor dem Hintergrund einer guten Führung


7 Hoffnung: Politische Unterstützung für ein faires Management

Danksagung


Vorwort
Die Wirtschaftswissenschaften stehen seit geraumer Zeit in der Kritik. Dabei beschränkt sich diese Kritik überwiegend auf die volkswirtschaftliche Theorie. Walter Otto Ötsch („Mythos Markt“), Wolfgang Berger („Fließendes Geld“), die Gebrüder Peter und Andrew Schiff („How an economy grows and why it crashes“), Joseph Stiglitz („The Price of Inequality: How Today’s Divided Society Endangers Our Future“) und andere führen volks- und weltwirtschaftliche Probleme auf ein unzureichendes Theoriegebäude zurück. Mit Blick auf die Finanzkrise im Jahre 2008 kommt David Orrell sogar zu dem Schluss: „Ich kritisiere die mathematischen Modelle, die von den Ökonomen benutzt werden, nicht deshalb, weil sie die Krise nicht vorhergesagt haben. (...) Ich kritisiere sie dafür, dass sie den Ausbruch der Krise überhaupt erst ermöglicht haben. Sie haben ein falsches Sicherheitsgefühl geschaffen. So als würde man einen Sicherheitsgurt anlegen, der gar nicht richtig verankert ist.“ 
In diesem Buch geht es nicht in erster Linie darum, an den Grundfesten der volkswirtschaftlichen und der damit in enger Verbindung stehenden betriebswirtschaftlichen Theorie zu rütteln. Vielmehr soll das Augenmerk auf die gefährlichen, jedoch weitgehend unbeachteten Nebenwirkungen der betriebswirtschaftlichen Theorie gelenkt werden. Dabei sollen die der betriebswirtschaftlichen Theorie zu Grunde liegenden bzw. impliziten, durchaus fragwürdigen Wertevorstellungen den Ausgangspunkt der Betrachtungen bilden.
Denn die Betriebswirtschaftslehre vermittelt nach meiner Auffassung neben der Theorie in gehörigem Maße durchaus auch Werte, die angehende und aktuelle Manager vermutlich erheblich beeinflussen, auch wenn (oder gerade weil) dies eher unterschwellig geschieht. Die Vermittlung dieser fragwürdigen und doch selten hinterfragten Werte schüren demnach viele der in der Öffentlichkeit zu Recht beklagten Zustände in der Wirtschaft. Das Ergebnis: ausgebeutete Ressourcen, gierige Manager, geizige Konsumenten, demotivierte Mitarbeiter, Burnout und sogar Tod!

Die fragwürdigen Werte der Betriebswirtschaftslehre tragen dazu bei, den Menschen im Unternehmen auf einen Produktionsfaktor zu reduzieren, den es wie eine Maschine zu beherrschen gilt. Daraus leitet sich ein weit verbreitetes Paradigma ab: Der Vorgesetzte muss alles unter Kontrolle, alles im Griff haben und behalten. Diesem Herrschaftsansatz soll mit diesem Buch ein Führungsmodell entgegengestellt werden, das die Initiative des Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellt. Führen bedeutet vor diesem Hintergrund, einen Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter von sich aus erfolgreich sein wollen und alles dafür tun, erfolgreich zu bleiben. Ein Fundament dafür bilden die ,Grundzüge des fairen Managements‘, die ich Ihnen, liebe Leser, als einen alternativen Führungsrahmen vorstellen möchte.


***

Warum Sie dieses Buch lesen sollten?
1. Dieses Buch greift gravierende Schwächen der klassischen Betriebswirtschaftslehre auf: Speziell werden die impliziten Grundannahmen erstmalig systematisch offengelegt. Die daraus resultierende, „völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen“ (D. Lohmann), ist brandaktuell und wird auch in den derzeitigen Bestsellern von Martin Wehrle (,Ich arbeite in einem Irrenhaus‘) und Detlef Lohmann (,… und mittags geh ich heim‘) aufgegriffen.
2. Dieses Buch ist im Gegensatz zu den beiden genannten Werken als strukturierter Ratgeber für aktuelle und zukünftige Führungskräfte konzipiert. In diesem Buch finden Sie mit den ,Grundzügen des fairen Managements‘ ein Theoriegebäude, mit dem Sie Ihren eigenen, ethisch fundierten Führungsstil entwickeln und ausbauen können.
3. Das Buch zeigt Ihnen mit vielen Ratschlägen (,Eckpfeilern‘) und Fallbeispielen, wie sich Ihre ethisch fundierte Führung ausbauen lässt.
4. Das Buch hilft Ihnen, gängige Managementkonzepte wie Qualitätsmanagement und Wissensmanagement vor dem Hintergrund eines ethischen Fundaments einzuordnen.
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3.2    Einstellung des Managements als Voraussetzung für gute Führung

Konkretes Führungshandeln wird nach meiner Einschätzung maßgeblich von den persönlichen Einstellungen geprägt. Diese persönlichen Einstellungen werden geprägt durch Wertevermittlung in Erziehung, Schule und Ausbildung einerseits; andererseits erfolgt auch eine Prägung durch Werte des aktuellen Umfeldes im beruflichen und privaten Bereich.
Letztlich ist die persönliche Einstellung zwar durch das Umfeld beeinflusst, die Einstellung lässt sich jedoch durch gründliche Reflexion bewusst machen. Nur auf dieser Grundlage lassen sich Einstellungs- und im nächsten Schritt auch Verhaltensänderungen bewirken.

Erst wenn man sich selbst erkannt hat, kann das nachfolgend darzustellende Wertesystem eines humanen Managements als ein verbindliches System eigener Überzeugungen übernommen werden.
Der Managementlehrer Josef Schmidt  gibt seinen Teilnehmern gleich zu Beginn eines Seminars ausreichend Raum, eine persönliche Selbstreflexion durchzuführen. Er ist überzeugt davon, dass die eigene Standortbestimmung eine Voraussetzung für die Annahme und Übernahme der von ihm gelehrten Führungsinstrumente darstellt. Den gleichen Ansatz wählt der auch als Coach und Berater tätige Benediktinerpater Anselm Grün: „Nur wenn wir uns darüber klar werden, wer wir wirklich sind, kann von unserem Führen Segen ausgehen“ .
Auch mein mittlerweile emeritierter Kollege Radu Mihalcea empfiehlt Menschen, die Führungspositionen anstreben oder innehaben, sich ständig intensiv mit sich selbst auseinander zu setzen, um die eigene Persönlichkeit auszubauen. 
Dabei geht es nicht zuletzt darum, zunächst einmal dem Sinn des eigenen Lebens auf den Grund zu gehen. Wer bin ich, woher komme ich und wohin gehe ich? Eine ehrliche Beantwortung dieser im Christentum und weiteren Weltreligionen sowie in der Philosophie angelegten Fragestellungen führt dazu, die eigene Persönlichkeit zu relativieren und Grundüberzeugungen zu entwickeln, die die persönliche Einstellung als einen Akt des freien Willens begreifbar machen.
Dabei können Instrumente der Selbsterfahrung, zu der die Meditation oder das aus dem Taoismus bekannte ,Handeln durch Nichthandeln‘ zählen, unterstützend wirken.
(...)
Diese Selbstreflexion ist die wahre Quelle von Authentizität. Wer so sein will, wie er ist, also authentisch sein will, muss sich zunächst selbst erkennen und annehmen. Fredmund Malik hat Recht, wenn er behauptet, dass ,aufgesetzte‘ Führungsstile, die nicht zur Führungskraft passen, für Mitarbeiter, Unternehmen und Manager eine Zumutung darstellen. Allerdings greift Malik mit seinem Vorschlag zu kurz, Authentizität könne durch Vertrauen erlangt werden.  Wie noch zu zeigen sein wird, stellt Vertrauen keine Leitlinie – Malik benutzt den Begriff ‚Grundsatz‘ – des Führungshandelns dar, sondern eine Einstellung bzw. Überzeugung. Da Malik diese Werteebene nicht explizit thematisiert, schleichen sich in seine ,Grundsätze‘ gelegentlich Werturteile ein, ohne den Leser auf eine notwendige Selbstreflexion seiner Einstellungen hinzuweisen. Gleichwohl ist anzuerkennen, dass Malik deutlich von den weiter oben beschriebenen Führungstheorien abrückt: Die geäußerte Kritik trifft im Wesentlichen deshalb nicht auf ihn zu, weil er im Gegensatz zu den beschriebenen Theorien kein ,Führungsrezept‘, sondern einen ,Führungsbaukasten‘ anbietet, der dem Anwender die nötigen Freiheiten lässt. Allerdings fehlt diesem Baukasten ein ethisches Fundament.

Erst nach einer ehrlichen und vollständigen Beantwortung der Fragen zum eigenen Standpunkt lässt sich beurteilen, ob die ausgewählten positiven Einstellungen, die ich in meinem Fall als
- Wertschätzung,
- Nachhaltigkeit,
- Erfüllung und
- Vertrauen
formuliert habe, tatsächlich zur Grundlage des eigenen Führungshandelns und somit zur Grundlage eines fairen Managements werden können.

In vielen Führungsseminaren werden Übungen zur kooperativen Führung durchgeführt, um zu zeigen, dass dieser Ansatz dem autoritären Führungsstil überlegen ist. Die nachfolgend behandelten Wertekategorien legen zwar die Vermutung nahe, dass der kooperative Führungsstil als besonders wirksam herausgestellt werden kann. Diese Aussage lässt sich jedoch nicht generalisieren.
Tatsächlich wird eine Führungskraft in unterschiedlichen Situationen entsprechende Führungsprinzipien anwenden. Wenn die Situation es ermöglicht, sollte im Sinne einer fairen Führung tatsächlich kooperativ geführt werden. Wenn es jedoch notwendig ist, es sich also um eine Notsituation handelt, darf bzw. muss autoritär geführt werden. Niemand verübelt dem Brandmeister, dass er seinen Feuerwehrleuten in der Gefahr präzise Anweisungen gibt. Der gleiche Brandmeister ist durchaus in der Lage, außerhalb von Gefahrensituationen, etwa wenn es um Investitionsentscheidungen oder um die Urlaubsplanung geht, einen kooperativen Umgang zu pflegen.
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4    Gute Führung: Auch eine Frage des Anstands

Im vorangehenden Kapitel wurde ein integriertes Führungsmodell vorgestellt, das vier Ebenen umfasst: Neben dem ,ethischen Kern‘ werden ,Leitlinien‘, ,Aufgaben‘ und ,Instrumente‘ der Führung herausgearbeitet. Dabei ist es wichtig, dass Führungskräfte alle vier Ebenen miteinander verknüpfen und auch sämtliche Elemente der Ebenen kennen und in ihrem Führungshandeln angemessen berücksichtigen.
Das integrierte Vier-Ebenen-Modell einer fairen Führung lässt sich um die nachfolgend dargestellten ,Eckpfeiler‘ ergänzen. Dabei handelt es sich nicht um Inhalte, die sich konkret auf das Führungshandeln beziehen. Vielmehr geht es um Prinzipien, die einer fairen Führung zuträglich sind. Mit Hilfe dieser Prinzipien können Sie Ihre Glaubwürdigkeit als ,anständige‘ Führungskraft unterstreichen.

Von Zeit zu Zeit wird Klage erhoben, dass Unternehmer und Manager gehörig egoistische Züge aufweisen und in erster Linie an sich denken. Außerdem gilt es als erwiesen, dass ein wirtschaftswissenschaftliches Studium egoistische Züge verstärkt.  Berichte über Führungskräfte, die ,den Hals nicht voll bekommen‘ und jegliches Maß verloren haben, bestimmen in regelmäßigen Abständen immer mal wieder die Titelseiten der Printmedien und die Themenabende von Fernsehsendern. Kritiker halten solchen Beiträgen entgegen, dass sie nur dazu dienen, den Sozialneid zu schüren. So erhöhe man die Auflagen insbesondere im Boulevardgenre.
Tatsächlich stellen maßlose Wirtschaftsführer auch ein volkswirtschaftliches Problem dar. Geiz und Gier in den Hierarchiespitzen der Wirtschaft sorgen in der Tat dafür, dass Reiche reicher werden, während gleichzeitig immer mehr prekäre Beschäftigungsverhältnisse entstehen, die sich dadurch auszeichnen, dass der Mitarbeiter von seiner Arbeit allein nicht leben kann. Der Nobelpreisträger Joseph Stiglitz hat dieser Problematik sein aktuelles Buch „Der Preis der Ungleichheit“ gewidmet. Und Ludwig Erhard stellte bereits in den 1950er Jahren unmissverständlich fest, dass eine ,dünne Oberschicht’ in Verbindung mit einer ,sehr breiten Unterschicht mit unzureichender Kaufkraft’ einer fortschrittlichen Entwicklung im Wege steht. Im Titel seines Buches „Wohlstand für alle“, das auf einer Sammlung der Reden und Rundfunkansprachen von Ludwig Erhard, kommt diese Einsicht treffend zum Ausdruck.

Die ,Eckpfeiler‘ zur Absicherung einer fairen Führung lassen sich vor dem skizzierten Hintergrund auch als Maßnahmen interpretieren, die dem Geiz und der Gier in der Wirtschaft entgegen wirken. Die Diskussion um eine ,Corporate Social Responsibility‘ (CSR) wird in vielen Unternehmen ja durchaus geführt, allerdings mit einem eher fragwürdigen Beigeschmack: In den meisten Fällen geht es darum, CSR nicht aktiv, sondern reaktiv auf Grund des zunehmenden gesellschaftlichen Drucks zu thematisieren.  Der in Deutschland als ,Marketing-Papst‘ geltende Heribert Meffert befürwortet diesen aus meiner Sicht zweifelhaften Ansatz bemerkenswert offen: „CSR muss als lohnende Investition in Stakeholderbeziehungen zur Zukunftssicherung der Unternehmung verstanden werden. Diese Investitionen werden aus Eigeninteresse in Erwartung künftiger Renditen getätigt.“  Dies führt in der Praxis dann wohl eher dazu, so wenig wie möglich zu tun statt der Definition der Europäischen Kommission aus dem Jahre 2001 zu folgen, die CSR „als ein Konzept [definiert], das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“
Führungskräfte, die das Vier-Ebenen-Modell einer fairen Führung verstanden haben und umsetzen wollen, werden die nachfolgenden ,Eckpfeiler‘ als sinnvolle Ergänzung, idealerweise sogar als Bereicherung empfinden. Vertreter eines ,Dark Management‘-Ansatzes werden den Ausführungen eher reserviert bis ablehnend gegenüberstehen. Gleichwohl kommen auch diese Manager um das Thema CSR zukünftig nicht herum: Die nachfolgenden ,Eckpfeiler‘ lassen sich leicht zu Kriterien für ,anständig geführte Unternehmen‘ umformulieren. Je nachdem, welche Forderungen Markt und Gesellschaft an die ,soziale Verantwortung‘ der Unternehmen stellen, drängt sich eine Beschäftigung mit den nachfolgenden und weiteren ,Eckpfeilern‘ für jedes Unternehmen geradezu auf. Soziale Standards werden in Zukunft wohl noch viel stärker in Verordnungen und Gesetzen verankert werden, freiwillige, soziale Selbstverpflichtungen der Wirtschaft werden wohl zunehmen und Zertifikatslösungen für ,anständig geführte Unternehmen‘ scheinen in greifbare Nähe gerückt zu sein.

Auch wenn das Management sich zu einer fairen Führung des Unternehmens nach dem im letzten Kapitel vorgestellten Modell bekennt, ist noch lange nicht sicher, dass es so handelt. Denn es ist schwierig festzustellen und mithin kaum direkt messbar, inwieweit die vier Wertebenen ,Nachhaltigkeit‘, ,Wertschätzung‘, ,Erfüllung‘ und ,Vertrauen‘ zu einer persönlichen Einstellung gereift sind.
Insofern eignen sich die nachfolgenden Eckpfeiler einer fairen Führung in der dargestellten oder gern auch in einer erweiterten Fassung als Ersatzmesslatte, mit der Kriterien
- (betriebs)wirtschaftlicher und
- gesellschaftlicher Natur
gebildet werden können, die den Erreichungsgrad bzw. die Ausprägung des ethischen Fundaments kennzeichnen. Den Abschluss bildet ein Vorschlag zum systematischen Controlling anständiger Unternehmensführung.
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5    Moderne Managementkonzepte vor dem Hintergrund einer guten Führung
Unternehmensberatungen und Hochschulen mit wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten wetteifern untereinander und miteinander um immer neue Managementkonzepte. Hermann Simon („Das große Handbuch der Strategiekonzepte“)  und Tim Hindle („Die 100 wichtigsten Managementkonzepte“)  geben einen Überblick. In beiden Werken werden die Konzepte nach und nach abgearbeitet, gelegentlich wird auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede hingewiesen.
Beide Werke erinnern an Kochbücher für Manager. Es findet sich eine Fülle von Rezepten, die ganz nach Geschmack ausgewählt und ausprobiert werden können. Die offensichtliche Gefahr, dass sich die Konzepte bei gleichzeitiger Anwendung ausschließen oder dass das Management sich bei sukzessiver Anwendung in Widersprüche verstricken könnte, wird nicht thematisiert.
So verwundert es nicht, dass in der Praxis das von Alfred Krupp bereits im Jahre 1888 entwickelte ,Betriebliche Vorschlagswesen‘ (BVW) neben dem Konzept Total Quality Management (TQM) oder neben dem aus Japan stammenden Kaizen-Konzept eingeführt und regelmäßig unbefriedigend umgesetzt wird. Die Kruppsche Idee passt einfach nicht zu TQM und Kaizen! Denn letztere setzen auf kleine Schritte zur Verbesserung der Produktivität, was unter anderem besonders durch regelmäßige Teamgespräche erreicht werden soll. Selbst der Arbeiter am Fließband soll sich demnach mindestens einmal pro Woche mit seinen Kollegen und seinem Vorgesetzten zusammensetzen, um fernab der Produktion in einem Pausenraum oder sonstwo darüber nachzudenken und zu diskutieren, wie die tägliche Arbeit noch besser gestaltet werden kann. Es liegt doch auf der Hand, dass sich dieser Arbeiter in solchen Gesprächsrunden zurückhält, wenn er seine Ideen mit Aussicht auf eine Prämie auch im Rahmen des BVW einreichen kann.
Ein zweites Beispiel: Fragt man Unternehmer aus kleinen und mittleren Unternehmen, was sie sich für ihr Unternehmen wünschen, erhält man fast immer eine der beiden folgenden Antworten, oft sogar beide: Eine intensivere Teamarbeit und eine adäquate Form der leistungsorientierten Vergütung wünschen sich die meisten Unternehmer. Dass sich diese beiden Wünsche zumindest dann, wenn mit der leistungsorientierten Entlohnung ein individueller Leistungslohn gemeint ist, gegenseitig ausschließen, liegt ebenfalls auf der Hand: Der individuelle Leistungslohn fördert die Ellenbogenmentalität und läuft der Teamentwicklung diametral entgegen.
Diese einführenden Beispiele verdeutlichen, dass den Wechselwirkungen moderner Managementkonzepte eine größere Beachtung geschenkt werden sollte. Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend versucht, ausgewählte Managementkonzepte im Hinblick auf eine faire Führung einzuordnen. Dabei wird sich herausstellen, dass bestimmte Managementkonzepte zwingend ein Bekenntnis des Managements zur humanen Führung erfordern, andere Managementkonzepte hingegen auch bei gegenteiligen Führungsvorstellungen funktionieren.
Nachfolgend werden die aus meiner Sicht wichtigsten Managementkonzepte diesen beiden Konzepttypen zugeordnet: Entsprechend werden ,universell einsetzbare‘ Managementkonzepte von solchen Managementkonzepten unterschieden, die ein Bekenntnis zur fairen Führung voraussetzen. Solche Konzepte werden von mir als ,alternative Managementkonzepte‘ bezeichnet. Mit dieser Begriffswahl möchte ich bereits an dieser Stelle andeuten, dass die Kombination von ,alternativen‘ und ,universell einsetzbaren‘ Managementkonzepten durchaus sinnvoll sein kann, jedoch sehr behutsam und vorsichtig anzugehen ist.
Aus der vorgenommenen Differenzierung und der damit verbundenen Einordnung ergibt sich, dass ein dunkles Management zweckmäßigerweise allein auf die ,universell einsetzbaren‘ Managementkonzepte setzen kann. Zum Beispiel funktioniert ein modernes Change-Management, mit dem eine sich selbst verändernde und damit lernende Organisation angestrebt wird, in einem dunklen Umfeld nicht. Für ein faires Management ergeben sich demgegenüber zusätzliche Optionen.
In einem abschließenden Abschnitt soll untersucht werden, inwieweit die ausgewählten Managementkonzepte zueinander passen und ob sie die Möglichkeiten eines Unternehmens eher erweitern oder eher einengen.
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7    Hoffnung: Politische Unterstützung für ein faires Management

Den Ausgangspunkt der Reise zu einem ethisch fundierten, fairen Führungshandeln bildete ein eher düsterer Befund über den aktuellen Zustand der Wirtschaft und der Wirtschaftswissenschaften. Mit dem in dieser Arbeit entwickelten, wertebasierten Führungsmodell möchte ich Sie, lieber Leser, dazu einladen, selbst einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Zustände zu leisten.
Gleichwohl stellt sich auch mir die Frage, wie viele Manager auf diesem Weg erreicht werden und wie viele Manager das eigene Führungshandeln nachhaltig ändern wollen. Wenn es nur wenige sind, ist das zwar besser als nichts, jedoch ist mit Gustav Bergmann und Jürgen Daub in der Tat zu befürchten, dass „die Altruisten zum Aussterben tendieren“ . Deshalb soll abschließend die Aufmerksamkeit auf einige grundlegende Systemveränderungen gerichtet werden, die den Druck auf die Wirtschaft erhöhen könnten, sich einem humanen Ansatz zuzuwenden:
- Die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens,
- die Zulassung von Parallelwährungen und
- die Sicherstellung einer persönlichen Haftung der Verantwortlichen.

Es soll keinesfalls der Eindruck erweckt werden, dass die Führungskraft getrost darauf warten soll, bis diese Systemveränderungen stattgefunden haben, damit sich ein faires Management durchsetzen kann. Ein alternatives Management mit einer fundierten, humanen Einstellung muss sich jeder Manager ohnehin selbst erarbeiten, egal ob Druck von außen hinzukommt oder nicht. Wer also von diesem humanen Ansatz überzeugt ist, sollte sofort damit anfangen. Eine ,Hannemann, geh du voran!‘-Einstellung verschiebt den Nutzen und die Freude, die ein faires Management hervorruft, unnötig in die Zukunft.

Das bedingungslose Grundeinkommen fordert, jedem Bürger ohne Ansehen seiner Leistung und seiner Person ein Einkommen zur Verfügung zu stellen, das ihm ermöglicht, zu überleben und am gesellschaftlichen Leben teilzunehmen. Recht plakativ fordern Götz Werner und Adrienne Goehler in ihrem Buch pro Monat „1.000 € für jeden“ . In welcher Höhe das Grundeinkommen tatsächlich zu beziffern ist und ob dieses Grundeinkommen nach Altersschichten zu differenzieren ist, muss sicher noch im Detail geklärt werden. Auch die politische Machbarkeit spielt eine Rolle, wobei die grundsätzliche Finanzierbarkeit selbst für einen der prominentesten Gegner eines bedingungslosen Grundeinkommens, Bundesinnenminister Wolfgang Schäuble, außer Frage steht. 
Gegen das bedingungslose Grundeinkommen wird immer wieder vorgetragen, dass zu viele Menschen unter solchen Bedingungen überhaupt nicht mehr bereit seien, arbeiten zu gehen. Umfragen und Untersuchungen zu ,plötzlichen Millionären‘, also Menschen, die plötzlich zu viel Geld gekommen sind, zeigen allerdings, dass sich zwar einige wenige Menschen der Arbeit entziehen. Aber Menschen, die nicht arbeiten wollen, gelingt es auch heute schon, die sozialen Sicherungssysteme auszunutzen und sich von der Arbeit fernzuhalten. Die meisten Menschen würden auch dann, wenn es ein bedingungsloses Grundeinkommen geben würde, weiter wie bisher einer Beschäftigung nachgehen, soweit die Arbeit zumutbar ist.
Das bedingungslose Grundeinkommen nimmt allerdings jedem einzelnen Bürger den Druck, in Existenzangst zu leben. Es befreit jeden Bürger davon, jedwede Arbeit anzunehmen, nur um das nackte Überleben sicherzustellen. In einem solchen Umfeld dürfte es Ausbeutern schwer fallen, überhaupt Arbeitskräfte zu gewinnen. Arbeitgeber wären in einem solchen Umfeld gewissermaßen gezwungen, zumutbare Arbeitsplätze anzubieten. Nach und nach würden in einem Umfeld des bedingungslosen Grundeinkommens Arbeitsplätze entstehen, die von Menschen geschaffen und geleitet werden, die ein faires Management praktizieren.

Ein völlig anderer Ansatz bezieht sich auf unsere Währungssysteme. Zentrale Währungen wie der Euro und der Dollar beschleunigen die negativen Auswirkungen der Globalisierung und tragen erheblich dazu bei, dass Unternehmenslenker ein dunkles, fragwürdiges Management betreiben. Der Internationale Währungsfond (IWF) und die Ländergemeinschaft, die den Euro als Gemeinschaftswährung eingeführt hat, kennen offensichtlich nur ein einziges Rezept, in Not geratenen Staaten zu helfen: In kurzer Frist müssen
a) die Einnahmen erhöht werden, was leider nur selten gelingt,
b) die Ausgaben verringert werden, was auf Kosten der Ärmsten und sozial Schwachen immer gelingt, und
c) staatliche Betriebe privatisiert werden, was unter dem Strich einigen Reichen nützt und wiederum den Armen und Ärmsten schadet.

Das globale Finanz- und Währungssystem ist, wie seit der Krise im Jahre 2008 bekannt ist, völlig aus den Fugen geraten, weil die durch die neoliberale Politik à la Thatcher und Reagan entfesselten Märkte verrückt spielten.  Dies räumt auch der renommierte Nobelpreisträger Joseph Stiglitz seit einiger Zeit ein. Während er in seiner Doktorarbeit noch zu dem Schluss kam, dass ein neoliberaler Ansatz, der sich im Wesentlichen mit den Forderungen nach Privatisierung von Staatsbetrieben und völliger Freiheit der Märkte beschreiben lässt, zu einer Angleichung von armen und reichen Schichten führt, behauptet er seit einiger Zeit das glatte Gegenteil: Die Schere zwischen Arm und Reich weitet sich durch eine neoliberale Politik zusehends.  Leider trauen sich die Politiker (noch) nicht, die guten Vorschläge Stiglitz‘ zur Reformierung des Finanzsystems umzusetzen.
Dabei gehen die wirklichen Veränderungen noch bedeutend weiter. Schon fast vergessen sind die theoretischen Grundlagen, die Silvio Gesell in Bezug auf alternative Währungssysteme erarbeitet hat. Ihm ging es darum, das Geld von Zinsen zu befreien und es auf seine Tauschfunktion zu reduzieren. Auf diese Weise wollte er „die Beseitigung des arbeitslosen Einkommens, des sog. Mehrwertes, auch Zins und Rente genannt“ , erreichen. Joseph Stiglitz wendet sich heute genauso vehement gegen dieses ,Rent-Seeking‘, auch wenn er den Einsatz anderer Instrumente vorschlägt.
Obwohl Silvio Gesell für eine staatlich geordnete Monopolwährung eintrat,  wird er dennoch gern mit dem „Wunder in Wörgl“ in Zusammenhang gebracht: Diesem ,Wunder‘ liegt zwar das von Gesell beschriebene ,Schwundgeld‘ bzw. ,Freigeld‘ mit negativem Zins zu Grunde; besonders interessant ist aber auch, dass es entgegen dem Vorschlag Gesells als zusätzliche, parallele Regionalwährung eingeführt wurde, um die Mitbürger wieder in Brot und Arbeit zu bringen: „Während Anfang der 1930er-Jahre die Weltwirtschaftskrise Millionen von Menschen in den Ruin trieb, dachte sich der Bürgermeister des kleinen Dorfes Wörgl in Tirol, Michael Unterguggenberger, etwas ganz Besonderes aus: Er ließ den Lohn in Arbeitswertscheinen ausbezahlen, deren Wert mit jedem Monat abnahm. Dadurch waren sie als Geldanlage unattraktiv. Das sogenannte ,Schwundgeld‘ kreiste vom Arbeiter zum Kaufmann und landete als Steuergeld wieder in der Gemeindekasse. Ein kleines Dorf in Österreich schaffte es 13 Monate lang, in diesen turbulenten Zeiten nicht nur von der Weltwirtschaftskrise verschont zu bleiben, sondern sogar in seine Zukunft zu investieren.“  „Das Wörgler Freigeld ist im Schnitt neun- bis zehnmal schneller zirkuliert, als der Nationalbank-Schilling“, berichtet Veronika Spielbichler, Obfrau am Unterguggenberger Institut Wörgl , in der WDR-Sendung „Quarks“ am 5.6.2012.
Einen ähnlichen Weg gehen seit einiger Zeit auch einige Regionen in Brasilien. Besonders bekannt wurde das „Wunder von Curitiba“, bei dem nicht einmal ein Tauschmittel mit Umlaufsicherung durch eine bestimmte Gebühr eingesetzt wurde: „Und trotzdem hatte das (…) Projekt einfach dadurch riesigen Erfolg, dass das Ersatzgeld, das geschaffen wurde, in der Region verblieb und nicht zu den Banken verschwand, wodurch ja das Geld normalerweise irgendwohin wandert und nur in Form von Krediten wieder in Umlauf kommt.“  Die Bevölkerung von Curitiba profitierte in einem nicht vermuteten Umfang von der Parallelwährung: „Zwischen 1975 und 1995 wuchs das Bruttosozialprodukt pro Kopf in Curitiba um 75 Prozent schneller als im ganzen Land.“  Ein ähnliches Projekt stellte Bernard Lietaer, ein belgischer Finanzexperte, am Beispiel der brasilianischen Banco Palmas in der Sendung „Geld: Der Schein trügt“ im Bayerischen Rundfunk am 26.10.2009 vor.
Lietaer wendet sich gegen staatliche Währungsmonopole, die seiner Meinung zwar ein Höchstmaß an Effizienz, aber einen Mangel an Widerstandsfähigkeit aufweisen. Er tritt für Komplementärwährungen ein, die diesen Mangel auszugleichen vermögen, nachhaltiges Wirtschaften unterstützen und auch Monopolen in der Realwirtschaft entgegenwirken. Im Übrigen gibt es seit einiger Zeit auch in Japan verstärkte Bemühungen, mit komplementären Währungssystemen zu experimentieren.

Zum Schluss möchte ich noch auf Unzulänglichkeiten eingehen, die dem Gesellschaftsrecht entstammen. Kapitalgesellschaften und Genossenschaften unterscheiden sich von Personengesellschaften vor allem durch eine beschränkte Haftung. Bei der deutschen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), der französischen Societé à responsabilité limité (Sàrl) und der englischen Limited Company (Ltd.) kommt dies sogar in der Namensgebung zum Ausdruck. Im Falle eines Konkurses können die Gläubiger allein auf das Gesellschaftsvermögen zurückgreifen, das Privatvermögen der Gesellschafter bleibt unangetastet. Im Gegensatz dazu müssen Gesellschafter von Personengesellschaften auch mit ihrem Privatvermögen haften, wenn das Gesellschaftsvermögen nicht ausreicht. Diese Ungerechtigkeit hat nicht nur eine Wettbewerbsverzerrung zur Folge; vielmehr besteht die Gefahr, dass Kapitalgesellschaften Risiken eingehen, die nicht beherrschbar sind. Die Finanzkrise seit 2008 hat gezeigt, dass solche Risiken schließlich dem Staat und somit der Allgemeinheit aufgebürdet werden. Dabei sind nicht beherrschbare Risiken in der Finanzwelt noch vergleichsweise harmlos. Ein Tsunami vor der japanischen Küste hat der ganzen Welt am 11. März 2011 gezeigt, welche Gefahren von nicht beherrschbaren Risiken in der Realwirtschaft ausgehen. Die japanischen Kernkraftwerksbetreiber sind nicht annähernd in der Lage, für den angerichteten Schaden aufzukommen.
Adam Smith und seine ,unsichtbare Hand des Marktes‘  mussten zur Begründung neoliberaler Politik, die mit den Namen Thatcher, Reagan und Bush jr. eng verbunden ist, immer wieder herhalten. Dabei hätte sich Smith vermutlich im Grabe umgedreht, wenn er hätte hören müssen, dass die Lehre Milton Friedmans aus Chicago in einem Atemzug mit seinem Namen verknüpft wird. Denn die persönliche Haftung war für Adam Smith die Grundvoraussetzung einer freiheitlichen Marktordnung. Dieser Aspekt wird bei Friedman und seinen Schülern und den von ihnen massiv beeinflussten Politikern vollständig ausgeblendet. Adam Smith hat nämlich unmissverständlich gefordert, „dass die Akteure in der marktwirtschaftlichen Ordnung für ihre Engagements voll haften. Es dürfte nach Adam Smith also gar keine Konzerne geben mit angestellten Managern, die nur ihre Prämien im Kopf haben – und es dürfte auch keine GmbHs geben.“ 

Werden die Politiker mutig genug sein, die hier beschriebenen ,heißen Eisen‘ anzufassen? Nach meiner Auffassung handelt es sich dabei nicht einmal um Tabuthemen wie etwa die Reform des Bodenrechts oder die Wiederentdeckung und Modifizierung des Kommunismus. Und trotzdem kommen solche Themen nur selten auf die Tagesordnung, weder in der Politik noch in der Wissenschaft.
Es ist erstaunlich, dass sich die im Deutschen Bundestag vertretenen Parteien kaum um Fragestellungen kümmern, die das marktwirtschaftliche System verbessern helfen. Stattdessen kurieren die Politiker Symptome und sehen zu, wie sich die Schere zwischen armen und reichen Bürgern immer weiter öffnet. Noch mehr: Sie stützen sich auf die Lobbyisten der Reichen und fördern ein System der Ungleichheit und der Ungerechtigkeit.

Es bleibt zu hoffen, dass Sie, lieber Leser, in diesem Buch Begleitung und Unterstützung auf dem Weg zum fairen Management finden. Verbreiten Sie die Argumente, gern auch an die Adresse der Politik, für ein besseres Leben.
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Danksagung

Im Frühjahr 2007 überraschte mich meine Studentin Daniela Schade mit einem Referat über den brasilianischen Unternehmer Ricardo Semler, der in diesem Buch des Öfteren erwähnt wird. Dieser Impuls setzte in mir den Wunsch frei, guter Führung nicht allein bloßes Interesse entgegenzubringen; die systematische Beschäftigung mit guter Führung lässt mich seither nicht mehr los.
Neben Frau Schade möchte ich den vielen, vielen Begleitern, die mir in den vergangenen sechs Jahren unendlich viel Input gegeben haben, danken: Kollegen, Studierende, Unternehmer, Betriebsräte, Verwandte und Bekannte haben einen erheblichen Anteil daran, dass ich dieses Buch mit so vielen unterschiedlichen und doch zusammenhängenden Inhalten füllen durfte. Ein herzliches Dankeschön Euch und Ihnen allen.
Im Frühjahr 2012 gab mir Herr Wilhelm Terhörst, früherer Geschäftsführer der Fa. Parador (hülsta-Gruppe), als Erster die Gelegenheit, meine Gedanken zum fairen Management auf einer Veranstaltung außerhalb des Hochschul-Campus vorzutragen. Die überaus positive Reaktion der anwesenden Unternehmer aus meinem Heimatdorf Legden und die steigende Nachfrage nach Vorträgen dieser Art hat mir gezeigt, dass gute Führung ein aktuelles Thema ist, das auf ein ungeheuer großes Interesse stößt. Ich danke allen Zuhörern und besonders Dir, Wilhelm.
Bedanken möchte ich mich auch bei meiner Frau Ulla und unseren Söhnen Jan, Max und Ben, dass sie meine Arbeit an diesem Buch sowohl emotional als auch inhaltlich unterstützt haben. Ulla möchte ich darüber hinaus ganz besonders für die Übernahme des Lektorats der ersten Fassung danken. Das Lektorat der zweiten Fassung übernahm Gerd Beckmann, der das Buch insbesondere mit sprachlichen und philosophischen Feinheiten verbesserte. Danke, Gerd. Bedanken möchte ich mich auch bei meinem dritten Lektor Dr. Swen Wagner, der nicht nur textliche Schwächen aufdeckte, sondern darüber hinaus eine Fülle inhaltlicher Ergänzungen einbrachte.
Schließlich möchte ich auch meinen Betreuern vom Tectum-Verlag danken, die sich rührend um mich gekümmert haben. Frau Ina Beneke stellte den Kontakt her, während Frau Heike Amthor als Betreuerin diesem Buch den letzten Feinschliff gab; Herrn Heinz-Werner Kubitza danke ich für die weitsichtige und hoffentlich auch unternehmerisch richtige Entscheidung, dieses Buch zu verlegen.
Last but not least möchte ich Herrn Prof. Götz Werner für die Unterstützung danken, die er mit seinem großartigen Geleitwort leistet.
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